В Китченере прошла конференция GlobalSkills 2009. Конференция была посвящена проблемам Internationally Trained Professionals (профессионалов, получивших международное образование, так называемая «иммиграция по профессии»), а также проблемам, с которыми сталкиваются работодатели, нанимающие новоприбывших. По долгу службы и велению души я с удовольствием приняла участие в этой конференции.

 

Один из гостей конференции Lionel F. Laroche говорил о том, почему же иммигранты, не смотря на очень высокий уровень образования (который частенько выше канадского) проигрывают на местном рынке труда, и почему канадскому работодателю так тяжело решиться принять на работу новоприбывшего.

 

Тема эта очень интересная, и особенно насущная в период кризиса, когда приходится конкурировать с большим количеством местных специалистов, это при том, что среди иммигрантов безработица обычно выше, чем средняя в Канаде.

 

Приезжая в Канаду, мы иногда значительно превосходим канадцев в так называемых технических навыках (то, чему нас учили в университетах и институтах), но мгновенно теряем в soft skills (культура общения на рабочем месте). Причем касается это не только русскоговорящих иммигрантов, то же самое происходит и с выходцами из Азии и из западной и восточной Европы. То есть мы находимся в точке А на схеме 1, а канадские специалисты находятся предположительно в точке Б (прекрасно ориентируются в культуре общения на рабочем месте, но, может, не столь хорошо технически информированы).

 

Конечно, технических знаний достаточно, чтобы получить работу, если необходим высококлассный специалист, уникальный в своем роде. Ну, а если нужен обыкновенный специалист?

 

Тут-то и начинается конкуренция с местным кандидатом, который лучше говорит, лучше понимает реакцию менеджера, и если технические навыки не являются критическим фактором, значительно проще взять человека со знакомой и понятной культурой поведения. То же самое касается и продвижения по службе: чем менее важны технические навыки, тем больше шансов у канадца, тем больше благ он получит – должность, деньги, уважение, офис с окном и так далее. Почему же культура общения на рабочем месте так важна, и что она в себя включает? В первую очередь, это умение понимать вербальные и не вербальные сигналы, которые посылают ваши руководитель и коллеги. Чем же так мы отличаемся от канадцев? Во-первых, это степень восприятия критики. Если мы будем считать уровень канадца + (-) 5, то уровень россиянина или европейца можно прировнять к + (-) 15, а уровень китайца составит + (-) 1.

 

Чтобы пояснить, воспользуюсь простым примером. Все мы знаем, что кормить животных в зоопарке нельзя, но в России или в Европе таблички гласят «Кормить зверей запрещено», в то же время в Канаде написано «Кормить животных не рекомендуется, потому что это портит им аппетит, они не кушают положенную еду, и ваши руки могут быть грязными». Канадцу понятно: «кормить зверей нельзя», русскому же или французу понятно: «если помыть руки, кормить зверей правильной едой и не кормить много, чтобы не испортить аппетит – то , кормить МОЖНО!». С другой стороны, азиату таблички «не советуем кормить зверей» будет достаточно, чтобы никогда не подойти к животному. Очевидно, что от того, как мы интерпретируем сигнал, зависит наше ответное поведение, и если поведение канадца канадский работодатель может предсказать, то поведение новоприбывшего предсказать очень и очень сложно. Это большая проблема для работодателя.

 

Как же правильно интерпретировать сигналы работодателя?. В первую очередь, помнить о разнице в степени восприятия.

 

Во-вторых, следить за словами, который использует ваш руководитель, разговаривая с вами. В английском языке достаточно синонимов, и нюансы употребляемых слов очень важны. Например, слово «проблема»:

 

Уровень 1 Issue Незначительная проблема, обратите внимание
Уровень 2 Concern Проблема, надо срочно этим заняться
Уровень 3 Problem Серьезные неприятности, немедленно примите меры к ее разрешению
Уровень 4 Crisis Вас еще не уволили ? Странно
Уровень 5 Disaster Ну что ж, вас все-таки уволили… Обычно говорится в прошедшем времени 

 

Обычно новоприбывший слышит сигнал уровня 3, когда, в общем-то, уже давно надо было принять меры. В то же время, если вы менеджер, и китайскому работнику вы в шутку сказали «I have some concerns», человек может впасть в панику, потому что он переоценил серьезность вашего комментария.

 

Еще одно интересное явление канадской культуры общения на работе – это принцип бутерброда – «sandwich message». Ваш менеджер вряд ли скажет вам «Да ты вообще не соображаешь, как писать отчеты», его критика может звучать приблизительно так:

 

Красный свет Воплощение Как это может звучать Что это на самом деле значит
Уровнь 1 + – + положительное, отрицательное, положительное Вы очень хорошо написали этот отчет, правда, секцию 4 надо бы подправить, но шрифт, который вы использовали, просто прекрасный Исправьте секцию 4
Уровень 2 – + отрицательное, положительное Секция 4 все еще не совсем ясна, но, в общем, вы прекрасно форматируете тексты Да когда же он\она нормально напишет секцию 4?
Уровень 3 – отрицательное Секцию 4 надо подправить Или он/она исправит этот параграф, или будет уволен.
Уровень 4 – – отрицательное, отрицательное Секция 4 все еще не исправлена, вы не четко формулируете свои мысли. Я уже отправил е-мэйл в отдел кадров, когда же они пришлют его последний чек?!

 

Как и в предыдущем случае, средней европеец замечает, что что-то идет не так на уровне 3. Возможно, будь он повнимательнее и ориентируйся в основах культуры, на работе многих проблем можно было избежать. Нужно помнить, что структура предложения «That is great idea, but…..» при этом первую часть фразы можно забыть и сосредоточиться только на том, что следует после предлога but, существует преимущественно в английском языке.

 

Если вас заинтересовала тема различия культуры в общении, вы можете узнать об этом побольше из книги «Recruiting, Retaining and Promoting Culturally Diverse Employees» автора Lionel F. Laroche. Мы будем очень рады, если вы поделитесь своим опытом или мнением по поводу культуры общения на рабочем месте.

 

Ирина Маркович
 По материалам доклада г-на Л. Ларошь